Sales & After Sales
Bei vielen Unternehmen im industriellen Umfeld ergeben sich im Bereich Vertrieb und After Sales noch immer erhebliche Verbesserungsmöglichkeiten. So stehen zum Beispiel Entwicklung, Produktion und Montage (Upstream-Felder) immer noch zu sehr im Fokus des Managements, andere Bereiche werden dagegen vernachlässigt.
Da eine reine Produktdifferenzierung über Technologien immer schwieriger beziehungsweise schwerer zu kommunizieren wird, ist es notwendig, dass Vertriebs- und After Sales-Themen verstärkt in den Fokus des Managements gelangen.
Durch entsprechende Downstream-Geschäftsmodelle können EBIT-Margen von zehn bis 20 Prozent erzielt werden. Dieser Aspekt ist in vielen Unternehmen bekannt. Den meisten fällt es jedoch schwer, dieses Ertrags- und Wachstumspotential auch zu realisieren. Nur 25 Prozent der Unternehmen erwirtschaften mehr als 20 Prozent ihrer Umsätze mit Downstream-Geschäften (Ersatzteile, Service, Finanzierung, Wartung etc.). In zu vielen Fällen wird After Sales nicht als eigenes Geschäft industrialisiert und somit nicht mit entsprechenden (globalen) Prozessen, Organisation und Führung sowie Systemen und Tools hinterlegt, betrieben und gemanagt.
Oliver Wyman hat einen systematischen Ansatz entwickelt, mit dem Downstream-Chancen identifiziert und bewertet werden können. Kernlemente dieses Ansatzes sind:
- Rigorose Analyse mit Bewertung des Marktpotenzials der Downstream-Geschäftsfelder und der zur Erschließung notwendigen Vorbedingungen
- Analyse und Bewertung der Prozesse und aktuellen Performance des Downstream-Geschäfts - zum Beispiel über Benchmarking
- Entwicklung einer erweiterten Value Proposition gegenüber den Kunden sowie erforderlicher unternehmensinterner Prozessparameter (KPI)
- Erarbeitung eines detaillierten Business-Plans, der neben möglichen Wachstumschancen auch das erforderliche Invest berücksichtigt
- Maßnahmenplan und detaillierte Durchführungspläne zum Aufbau der erforderlichen Kompetenzen, Prozesse, Systeme und Strukturen.
Die Steigerung der Performance des Vertriebsapparates (Vertriebseffektivität) ist das zweite große Handlungsfeld für Industrieunternehmen. Dabei sprechen wir nicht nur von einer Chance, sondern von einer dringenden Notwendigkeit. Kunden sind anspruchsvoller geworden und benötigen immer häufiger einen stärker beratenden Verkaufsprozess. Des Weiteren sind immer mehr Vertriebsmitarbeiter mit der steigenden Produktvielfalt überfordert und nicht mehr in der Lage differenzierende Innovationen adäquat zu vermarkten. In stagnierenden Märkten ist das ein großes Risiko. Kanalkonflikte zwischen Zulieferern und Distributoren können den Verkaufsprozess behindern. Zudem gibt es unternehmensintern oft ineffiziente Prozesse und Tools zur Vertriebssteuerung fehlen. Das ist ein Defizit, das sich in einer globalisierten Welt leicht potenziert. So verbringen beispielsweise die meisten Verkäufer zu viel Zeit mit Tätigkeiten, die nur sehr wenig Wert schaffen und viel zu wenig Zeit im Kundenkontakt.
Aus unserer Sicht gibt es klar definierbare Stellhebel, die zu einer signifikanten Steigerung der Vertriebsleistung führen können:
- Strategischer Fokus: Welche Kundengruppen sind die profitablen und attraktivsten? Über welche Kanäle sollen diese am besten bedient werden? Was ist die nachhaltig differenzierte Value Proposition?
- Vertriebsprozesse/Vertriebsprozessmanagement: Wie sind die Organisation und die Prozesse bestmöglich zu gestalten? Was ist die adäquate Allokation der Vertriebsmitarbeiter? Wer nimmt welche Rolle ein?
- Infrastruktur/Systeme: Was sind die geeigneten Steuerungsgrößen? Wie muss die Vergütung ausgelastet werden? Was sind geeignete Tools und Trainingsmethoden?
In den letzten fünf Jahren hat Oliver Wyman hunderte Projekte zur Vertriebseffektivität für ein breites Kundenspektrum durchgeführt. Einige repräsentative Ergebnisse sind:
- Steigerung der Verkäufe um zehn bis 20 Prozent bei gleichzeitiger Reduzierung der Mitarbeiter
- Erhöhung der Abschlussrate um das 2,5-fache
- Verbesserung der durchschnittlichen Marge pro Kunde um 50 Prozent
